よくあるご質問
人事評価・プロセス評価について
Q5
うちの会社でもプロセス評価を導入していますが、うまく活用できていません。 普通のプロセス評価とどこが違うのでしょうか？
A
プロセス評価という言葉はすでに存在し、何らかの形でプロセス的なものを評価に取り入れている企業も少なくないのですが、抽象的でお粗末なものが多いというのが実態です。これに対して、フリクレアが提唱する“進化したプロセス評価®”は、評価設計の前に、まず結果を担保するプロセスを標準化した上で、業績改善に貢献できるようにプロセス評価設計を行うのが大きな違いです。
「結果をだすためには、プロセスも大切だ」ということには気づいているので、何らかの形でプロセスを評価制度に取り込もうと試みる会社は多いのですが、その実態は抽象的な定性評価の域を出ていないものがほとんどです。肝心のプロセスが不明確なので、人によって解釈が違う。運用も上司－部下の主観に任せきりなのが現状です。そうすると。当然評価のバラつきも出てきてしまいます
「これでは、本当のプロセス評価とは言えない」 ―― 問題意識を持つ先進的な企業では、更に一歩進んだプロセス評価を模索し始めています。これまでのプロセス評価をさらに進化させ、業績改善を中心とした経営課題解決にリンクさせる方向で、人事評価をさらに活用しようという動きです。
プロセス評価は今や、プロセスの見える化とプロセス評価を融合させた“進化したプロセス評価®”という新しいステージに入ってきているのです。進化したプロセス評価の特徴は以下の3点です：
①結果を担保する（成果や業務効率の改善につながる）具体的なノウハウを「できる社員」からヒアリングして、会社や組織側が“標準プロセス”として整理し、共有しやすいように「見える化」する。
②さらに、標準プロセスを“共通言語“と“基本の型”として人財育成に活かし継続的な業績改善につなげる（“進化したコンピテンシーモデル”）。
③結果の成果だけでなく、まだ結果の出ていない標準プロセスへの取り組みを人事評価にリンクさせる。
プロセスの見える化は、組織の中に暗黙知としてはっきりとは認識されないまま存在している「できる社員」のノウハウを形式知化し、成果を生み出す生産性を向上させる有効な手法なのです。標準化したプロセスでプロセス評価の対象を明らかにすることで、評価基準が明確・公正になります。評価される側が認めてもらいたいと思っている“頑張り”の正しい方向を示すので、人材育成を図り成果を上げながら、評価に対する納得感も高めることができるようになります。
“定性的な”プロセス評価？のサンプル（よくありがちな定性的なプロセス評価のサンプル）
Q6
現在の成果主義（目標管理制度）で抱えている課題を解決することができるでしょうか？
A
進化したプロセス評価®がその処方箋です。
年功序列の弊害を減らすために導入された成果主義も、人件費コントロールという誤った意図と運用により、実態としては“不公平な結果至上主義”を強調しただけでした。さらに悪いことに、日本的経営の強みであったチームワークを崩壊させ、人材育成もおろそかになってしまいました。
成果主義の問題点は次の5つに集約されます。
（１）【目的の問題】 そもそもの成果主義導入の動機や目的が不純であった
（２）【設計の問題】 評価制度の内容が現場の実情を反映していない
（３）【運用の問題】 目標設定やフィードバックなど定められたルールが守られていない
（４）【負荷の問題】 評価する側・される側の負荷が大きい
（５）【実態の問題】 上司の主観で不公平に評価される実態は今までと今までと変わらない
残念ながら成果主義は日本には合わない、人件費コントロールあるいはリストラのためのツールというネガティブなイメージが定着してしまいました。このような背景の中で、誤った成果主義の反省も踏まえながら、これからの人事評価をめぐる一つの大きな流れとして、プロセスに注目する傾向が強まってきています。「結果が全て。プロセスは問わない」という古い考え方ではもはや通用しないので、何らかの形で業務遂行のプロセスを評価項目に取り込もうと試みている会社は多いのです。
こういった動きに呼応すべく、今や時代は「プロセスの見える化」「人財育成」と「人事評価」をセットにした進化したプロセス評価という新しいステージに入ってきています。
進化したプロセス評価®というのは、目に見える仕事の結果だけを人事評価の対象にするのではなく、結果に至る途中の「プロセス」を見える化し評価することで、社員のモチベーションを高めながら、より公正かつ客観的な評価を行おうとするものです。
そのために、会社の業績改善や業務効率向上につながるプロセスをまず「標準化」する。次に、社員が実際行ったプロセスを、データ化やＫＰＩで測り「見える化」。そして見える化したプロセスを、「プロセス評価」という形で可能な限り定量的に人事評価を行うのです。
進化したプロセス評価®とは、あいまいな主観による定性評価ではありません。あくまでも組織が定めた標準プロセスを基本とするものです。具体的なプロセス評価項目を人事評価に取り入れることで、できるだけ評価者の好き嫌いといった感情を排除し、評価に対する納得感を高めることも可能になります。
そうすることで、成果を出すために普段行っている努力が ―― 会社が認めた正しいプロセスにきちんと取り組んでいるのであれば ―― 認められるようになるのです。これまでは、縁の下の力持ち的な業務を任されていても目立たなかったり、自己アピールが苦手だったり評価で損をしていた人でも、その働きが見えるようになり貢献度が認められるようにもなります。進化したプロセス評価は、業績をアップさせ会社、そしてそこで働く社員を元気にするモチベーション向上の役目も果たすのです。
進化したプロセス評価®については、ひとつ前のQ5でも詳しく述べていますので、ここではこれくらいに留めておきます。
プロセス評価だけで全ての課題を解決するわけではありませんが、成果主義（＝ 結果至上主義）からプロセス主義に切り替えることにより、結果を出すためにプロセスを重視するというパラダイムシフトにつなげることができます。
Q27
営業は結果がすべて。プロセスを評価するというのは甘い考えではないでしょうか？
A
結果は正しいプロセスの延長線上にしかありません。結果を出すためのプロセスに真剣に取り組んでもらうために、プロセス評価が必要になるのです。
「結果がすべて」－ よく聞く使い古された言葉です。しかし、誤ったビジネスの常識にすぎません。古い営業管理の幻想によって刷り込まれた単なる虚言なのです。結果だけを求めても何も好転しない 、いやむしろ悪いスパイラルに陥ってしまう、ということにそろそろ気づき目を覚ます時です。
実は、目先の結果主義（短期的な結果主義）という誤ったビジネスの常識が、継続的な業績改善にとっての最大の壁なのです。営業に真剣に取り組み、試行錯誤しながら成果を出し続けている人は確信しています。「結果の数字は成果につながりやすい正しいプロセスを行った必然の帰結としてついてくるものである」ということを。
しかし、いくら「プロセスが大切」と言っても、人事評価の方法が従来通りの「結果の数字」だけだと、現場の社員にとっては面倒くさいことが増えるだけで何のメリットもありません。メリットがなければ、プロセスに真剣に取り組む社員が少ないのは当然です。このため、プロセスマネジメントを行う本来の意図が理解されずに、失敗パターンにつながるケースも出てきます。
そこで、正しいプロセスへの取組を支えるため、言いかえると、業績改善というゴールを達成するために、人事評価の面からもプロセスをしなければならないということに帰結します。つまり、結果を出すためのプロセスを実践・徹底してもらうために、プロセス評価が必要になるということです。結果の数字にしか目を向けない従来型の評価制度のままでは、目先の結果主義からプロセス主義®というパラダイムシフトには対応できないのです。
Q30
がんばりや努力が認められると、モチベーションアップにつながりますか？
A
当たり前の話ですが人間の本性として、がんばりや努力がプロセスとして認められればモチベーションは上がりますが、認められないと下がります。ところが、これが人事評価などでうまくできている会社は多くはありません。
評価される社員は誰でも、結果だけでなく、「地道にがんばっているところ（プロセス、努力）も評価してもらいたい」と思っています。経営者やベテラン社員も同様です。
日本人は給料が上がらなくてもあまり文句を言わずに働きますが、上司や先輩、同僚から、自分ががんばって貢献しているところは認めてもらいたいと思っています。特に「若い世代はこういったことに飢えている」という指摘があります。当たり前の話ですが人間の本性として、プロセスや努力が認められれば
モチベーションは上がりますが、認められないと下がります。
人事評価で与えられる「報酬」というと、通常は給料、ボーナスや出世のような金銭がらみのものを思い浮かべます。しかし、お金以外の報酬もあります。それをフリクレアでは給料や昇給などの「物理的な報酬」に対して『心の報酬』と呼んでいます。
心の報酬としては以下が挙げられますが、その最たるものがモチベーションの向上です。
・努力というプロセスをほめられることで得られる「モチベーションの向上」（＝自己の存在の肯定感）
・仕事において自分が着実に成長し、将来的なキャリアアップへつながる「成長感」
・やりたい仕事ができ、目標を達成することで得られる「仕事のやりがい」
・自分の夢や理想に近づく「自己実現」などです。
以下のコラムに詳しく説明していますので、よければ覗いてみてください。
精神論だけでなく、モチベーションが形成・維持される心理的プロセスを理論的に説明した
「ポーター＝ローラーの期待理論モデル」なども参考になるのではないでしょうか。
Q31
With/Postコロナの時代で求められる人事評価はどういったものでしょうか？
A
フリクレアでは、これからの社会 ＝ With/Postコロナの時代で求められるのは、＜プロセス見える化と人事評価の融合 ＝ プロセス主義®＞だと考えています。
※プロセス主義®とは、「見える化」と「プロセス評価」をセットにした、ポスト成果主義を担う新しい業績改善と人事マネジメントのコンセプトのことです。結果を担保するプロセスを見える化した上で、人事評価とリンクさせ〝進化したプロセス評価®〟で人財育成と業績アップを支える点が特徴です。
コロナ禍の今、テレワークやオンライン会議など働き方が劇的に変化しています。With/Postコロナの時代における働き方の管理や人事評価の在り方が問われています。
働き方をどう見える化し、ニューノーマルに対応しながら、これまでのやり方をどう進化させて生産性を上げ、効率的に成果を出すのか？ 働き方改革やジョブ型の宣伝文句に惑わされずに、いかに新時代に合った人事評価制度を構築するのか？ そういった本質的な視点で考えることが求められているのです。
そんな中にわかに喧伝されるようになったジョブ型雇用は心配です。テレワークや在宅勤務の見える化もままならないまま、すでに失敗している成果主義的な要素を強めようとしても、残念ながらまた失敗することが見えています。
With/Postコロナの時代に合わせたニューノーマルに対応していくためにおすすめするのは、見える化とプロセス評価を掛け合わせるという新しいコンセプトである〝プロセス主義® 〟だと弊社は考えています。見える化でテレワークや在宅勤務でやるべきプロセスが行われているかを確認し、成果をあげるためのきちんとプロセスを踏んでいればプロセス評価で報いる。それがプロセス主義®が目指すゴールになります。
（参考サイト）
Q32
成果主義とプロセス評価、どちらが望ましいと考えますか？
A
成果主義 VS プロセス主義という二者択一ではなく両方必要です。
成果主義の重要な構成要素としてプロセス評価を取り入れます。そして、評価設計上は、役職や目的に合わせて成果とプロセスの評価比率を変えます。例えば、「成果（結果の数字）：プロセス要素」の比率は、一般社員であれば20：80％ ～ 0:100%、管理職クラスで50：50％ ～ 80:20%といった感じです。
ちなみに、結果の数字しか見ない“誤った成果主義”の場合は、この比率が100：0％になります。
実は全社員を対象に、プロセス評価100％を実際に導入した会社もありますが、業務プロセス分析や見える化などの準備を行わないまま、精神論・理想論に走り過ぎて業績が落ちてしまい、すぐ元の成果主義に戻ってしまいました。プロセス評価設計の前には、プロセスの標準化・見える化が必要だということです。
成果主義とプロセス主義両方必要だと申し上げましたが、補足しておかなければならない点があります。それは、結果がすべてという誤った常識からの脱却という視点です。
「業績の継続的改善」という永遠の経営課題を経営者や営業責任者は突きつけられます。組織の目標数字に責任を持つ営業リーダーは、売上や利益などの目標数字から逃れられません。しかし、もはや、結果だけを追い求めても業績は上がらないということはっきりしています。結果の数字にしか目を向けず、精神論で叱咤激励するだけのこれまでの古いやり方では通用しません。目先の数字だけに囚われ、プロセスを無視する会社や組織は、業績アップはおろか今では生き残ることすら難しいのが現実です。
「結果がすべて」 ――― よく聞く使い古された言葉です。しかし、誤ったビジネスの常識にすぎません。しかし、この目先の結果主義(短期的な結果主義)という誤ったビジネスの常識が、継続的な業績改善にとっての最大の壁なのです。
「業績アップという結果は“正しいプロセス”の延長線上にしかない。」
目先の結果にしか目を向けない「誤った成果主義 = 結果主義」はすでに崩壊。これからは“プロセス主義®”を追求しなければならない時代です。業績アップのためには、できる営業が行っている成果につながりやすいプロセスを標準化・見える化して、プロセス評価で支えながら、カイゼンを繰り返し本気で徹底することが求められます。
『成果主義からプロセス主義®へ』。フリクレアが世の中に問いかけ、追い続けるテーマです。
（参考コラム）
Q27「営業は結果がすべて。プロセスを評価するというのは甘い考えではないでしょうか？」にも、同様の趣旨を述べていますので、そちらも併せて参照ください。
Q33
成果しか評価されない場合、モチベーションを維持できますか？ また、生産性を保つことはできますか？
A
生産性向上のためには評価より、まずプロセスの見える化と組織の仕組みが必要です。
質問が2点あると思いますが、ここでは主に後半の「生産性」について回答します。前半部分は「モチベーションが維持できないと、真面目に仕事をしたくなくなるので生産性が下がる」という趣旨の質問かと推測しますが、それは簡単に言うと「やる気がなければ仕事をしません」ということなので、組織においては許されない言い訳になってしまいます。そこでご質問の趣旨とは少しずれるかもしれませんが、角度を変えて生産性を上げる際に大切になる【生産性向上のためのプロセスの見える化の視点】から、以下のように説明します。
最近はだいぶ怪しくなってきましたが、世界に誇る日本の製造業。その強みの基は何でしょうか？ ・・・・・・・ それは、「見える化」と「カイゼン」です。
生産工程を見えるようにして、途中にチェックポイントを設ける。何か起こればすぐラインを止める。問題の原因を確認して、カイゼン策を考えて施す。このような、カイゼンサイクルを繰り返していきます。
一方の、営業を中心としたホワイトカラーはどうでしょうか？ 残念ながら、「営業も工場と同じようにしっかり見える化できている」という話は、あまり聞いたことがありません。逆に、精神論が多い、無駄が多い、そもそもブラックボックスなので何をやっているかぜんぜん見えない、とはよく指摘されるところです。
また、「PDCAを回す」という言葉は、当たり前のように使われていますが、実際にPDCAサイクルを回せている会社はどれくらいあるでしょうか？ それほど多くないはずです・・・
しかし、工場でできることが、なぜ、営業現場ではできないのでしょうか？ 同じ日本人なのに・・・ 不思議ですよね？ 次の３つの理由が考えられます。
まず、「営業は属人的なので、やり方を他人に見せたり共有する必要はない」という思い込み。
次に、「精神論・根性論ばかりで、科学的にモノゴトを考えようとしない」という思考停止のくせ。
そして、極めつけが「肝心のカイゼンするモノが見えない」ということです。
特に、3番目の実物が見えないという点が大きいですね。
見えないからカイゼンしにくい。しかし、見えないからといってあきらめずに工夫して
少しでも見えるようにする。だから、プロセスの見える化が必要だ、ということなのです。
上記のように、営業を中心とする日本のホワイトカラーは、個々の社員の属人的なやり方ばかりに頼って、プロセスの標準化・見える化、ノウハウの組織的な共有を怠り、組織的な分業を行っていないので、生産性の高い製造業と比べ生産性が低いと言われています。
個人のモチベーションややる気をうんぬんする前に、生産性向上を通してプロセス見える化が、業績アップにつながるような組織的体制を整備すること順番としては先なのです。簡単に言えば、「生産性を上げるためには、工場でやっていること（見える化やカイゼン）を、ホワイトカラーが働くオフィスでもやる必要がある」ということです。
「見える化が生産性向上を通して業績アップにつながる５ステップ」を紹介します。
①営業プロセスの「標準化」 → ②ツールによる「見える化」 → ③組織内での「共有化」 → ④「人財育成」による営業力強化 → ⑤「カイゼン・徹底」による業績アップ
以下のサイトの「プロセス見える化の5ステップの図」も併せてご覧ください。