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よくあるご質問

人事評価・プロセス評価について

Q5

うちの会社でもプロセス評価を導入していますが、うまく活用できていません。 普通のプロセス評価とどこが違うのでしょうか?

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A

プロセス評価という言葉はすでに存在し、何らかの形でプロセス的なものを評価に取り入れている企業も少なくないのですが、抽象的でお粗末なものが多いというのが実態です。これに対して、フリクレアが提唱する“進化したプロセス評価®”は、評価設計の前に、まず結果を担保するプロセスを標準化した上で、業績改善に貢献できるようにプロセス評価設計を行うのが大きな違いです。

 

「結果をだすためには、プロセスも大切だ」ということには気づいているので、何らかの形でプロセスを評価制度に取り込もうと試みる会社は多いのですが、その実態は抽象的な定性評価の域を出ていないものがほとんどです。肝心のプロセスが不明確なので、人によって解釈が違う。運用も上司-部下の主観に任せきりなのが現状です。そうすると。当然評価のバラつきも出てきてしまいます

 

「これでは、本当のプロセス評価とは言えない」 ―― 問題意識を持つ先進的な企業では、更に一歩進んだプロセス評価を模索し始めています。これまでのプロセス評価をさらに進化させ、業績改善を中心とした経営課題解決にリンクさせる方向で、人事評価をさらに活用しようという動きです。

 

プロセス評価は今や、プロセスの見える化とプロセス評価を融合させた“進化したプロセス評価®”という新しいステージに入ってきているのです。進化したプロセス評価の特徴は以下の3点です:

 

①結果を担保する(成果や業務効率の改善につながる)具体的なノウハウを「できる社員」からヒアリングして、会社や組織側が“標準プロセス”として整理し、共有しやすいように「見える化」する。

②さらに、標準プロセスを“共通言語“と“基本の型”として人財育成に活かし継続的な業績改善につなげる(“進化したコンピテンシーモデル”)。

③結果の成果だけでなく、まだ結果の出ていない標準プロセスへの取り組みを人事評価にリンクさせる。

プロセスの見える化は、組織の中に暗黙知としてはっきりとは認識されないまま存在している「できる社員」のノウハウを形式知化し、成果を生み出す生産性を向上させる有効な手法なのです。標準化したプロセスでプロセス評価の対象を明らかにすることで、評価基準が明確・公正になります。評価される側が認めてもらいたいと思っている“頑張り”の正しい方向を示すので、人材育成を図り成果を上げながら、評価に対する納得感も高めることができるようになります。

 

“定性的な”プロセス評価?のサンプル(よくありがちな定性的なプロセス評価のサンプル)

 

Q6

現在の成果主義(目標管理制度)で抱えている課題を解決することができるでしょうか?

CLICK

A

進化したプロセス評価がその処方箋です。

 

年功序列の弊害を減らすために導入された成果主義も、人件費コントロールという誤った意図と運用により、実態としては不公平な結果至上主義を強調しただけでした。さらに悪いことに、日本的経営の強みであったチームワークを崩壊させ、人材育成もおろそかになってしまいました。

 

成果主義の問題点は次の5つに集約されます。

 

(1)【目的の問題】 そもそもの成果主義導入の動機や目的が不純であった

(2)【設計の問題】 評価制度の内容が現場の実情を反映していない

(3)【運用の問題】 目標設定やフィードバックなど定められたルールが守られていない

(4)【負荷の問題】 評価する側・される側の負荷が大きい

(5)【実態の問題】 上司の主観で不公平に評価される実態は今までと今までと変わらない

 

残念ながら成果主義は日本には合わない、人件費コントロールあるいはリストラのためのツールというネガティブなイメージが定着してしまいました。このような背景の中で、誤った成果主義の反省も踏まえながら、これからの人事評価をめぐる一つの大きな流れとして、プロセスに注目する傾向が強まってきています。「結果が全て。プロセスは問わない」という古い考え方ではもはや通用しないので、何らかの形で業務遂行のプロセスを評価項目に取り込もうと試みている会社は多いのです。

 

こういった動きに呼応すべく、今や時代は「プロセスの見える化」「人財育成」と「人事評価」をセットにした進化したプロセス評価という新しいステージに入ってきています。

進化したプロセス評価というのは、目に見える仕事の結果だけを人事評価の対象にするのではなく、結果に至る途中の「プロセス」を見える化し評価することで、社員のモチベーションを高めながら、より公正かつ客観的な評価を行おうとするものです。

そのために、会社の業績改善や業務効率向上につながるプロセスをまず「標準化」する。次に、社員が実際行ったプロセスを、データ化やKPIで測り「見える化」。そして見える化したプロセスを、「プロセス評価」という形で可能な限り定量的に人事評価を行うのです。

 

進化したプロセス評価とは、あいまいな主観による定性評価ではありません。あくまでも組織が定めた標準プロセスを基本とするものです。具体的なプロセス評価項目を人事評価に取り入れることで、できるだけ評価者の好き嫌いといった感情を排除し、評価に対する納得感を高めることも可能になります。

そうすることで、成果を出すために普段行っている努力が ―― 会社が認めた正しいプロセスにきちんと取り組んでいるのであれば ―― 認められるようになるのです。これまでは、縁の下の力持ち的な業務を任されていても目立たなかったり、自己アピールが苦手だったり評価で損をしていた人でも、その働きが見えるようになり貢献度が認められるようにもなります。進化したプロセス評価は、業績をアップさせ会社、そしてそこで働く社員を元気にするモチベーション向上の役目も果たすのです。

進化したプロセス評価については、ひとつ前のQ5でも詳しく述べていますのでここではこれくらいに留めておきます。

 

プロセス評価だけで全ての課題を解決するわけではありませんが、成果主義(= 結果至上主義)からプロセス主義に切り替えることにより、結果を出すためにプロセスを重視するというパラダイムシフトにつなげることができます。