よくあるご質問

フリクレアのプロセス標準化・見える化は、「３次元プロセス分析法®」という独自の手法によるもので他社はまねできません。「進化したプロセス評価®」についても、見える化と人事評価をドッキングさせた「プロセス主義®」を、ポスト成果主義として提唱しています。そして、プロセスの見える化を人事評価と連動さえている点が、他社にはないフリクレア独自のユニークな視点であり、強み・特徴なのです。

フリクレアの見える化は、「３次元プロセス分析法®」（商標登録取得済）という独自の手法によるもので、他社はまねできません。同じく商標登録している「進化したプロセス評価®」も、従来の定性的・抽象的なプロセス評価とは一線を画す、ポスト成果主義のひとつとも言われる先進的・イノベーティブな人事評価方法です。

また、フリクレアは、プロセス見える化・プロセス評価を得意とするプロセスコンサルティングというニッチな領域に特化したNo.1企業です。100社以上の大手・中堅企業の営業強化やプロセス改善、プロセス評価導入を支援しています。他社では真似できないプロセスマネジメントを中心とした独自のノウハウにより、プロセス見える化のコンサルティング、次世代プロセス評価の第一人者として、結果を出す営業の勝ちパターンの標準化・見える化、プロセス評価の導入、新規事業強化、生産性向上などの課題解決を強みとしています。

精神論・根性論に限界を感じ、科学的な営業マネジメントへの変革を模索されている企業様はぜひご相談ください。＜お問い合わせフォーム＞

無償の「見える化お試しサービス」をご用意しています。

見える化お試しサービスとは、1回のヒアリング（２時間程度）を行い、「プロセスシート」の“３０点版”、もしくは、「プロセス評価シート」の“イメージ版”を、２～３週間程度の短期間の間に、“無償”で作成するものです。

注意１）多忙の時期など、すぐに対応できない場合がございますので、その際はご勘弁ください。

お客様の立場からすると、「提案では耳触りのよい説明を受けるが、本当に自社のプロセスを標準化できるのか正直なところ疑問が残る。それなりの費用がかかるので慎重に判断したい。」というのが本音ではないかと思います。「契約前に具体的なイメージを無償かつ短期間で確認できるので安心できる」と、各社様より好評を得ているサービスです。

見える化お試しサービスは、以下のような手順で進めていきます。

⓪まず、秘密保持契約を締結します。

①その後、ヒアリング対象者 ＝ 誰もがその人のプロセスであれば納得する“できる社員”を選定し、ヒアリング実施日時のスケジュール調整を行います。

②ヒアリング対象者と２時間程度のヒアリングを1回だけ実施します。プロセスを分析するために参考となりそうな資料のコピーもご準備してください。

③ヒアリングで教えてもらった情報を基に、対象業務のプロセスをまとめたプロセスシートを２～３週間程度（時々の状況で別途ご相談）で作成します。できあがったものを見てもらいながら、同じようなヒアリングを繰り返すことにより、１回のヒアリングでは聞けなかったところも同様に整理していくことができる、というイメージを確認してもらいます。

※見える化お試しサービスの説明書もご用意しています。＜お問い合わせフォーム＞からご依頼ください。

注意２）通常３ヶ月かかるところを、たった１回 / ２時間程度のヒアリング、期間２～３週間で作成しますので、お試しサービス（無償）のレベルは、有償版を１００点とすれば３０点程度のものとなります。その辺りのレベル感はご容赦ください。

見える化は約３ヶ月、プロセス評価は約３～６ヶ月が、標準的なコンサルティング期間です。

「プロセスの標準化・見える化」の場合は、1業務プロセスあたり約3ヶ月が通常です。その間、週1回2時間、もしくは、2週間に1回3～4時間の打合せ・ヒアリングを行います。その間ベースコンサルティング（現状把握・分析、課題と目的の整理）、プロセス整理のためのヒアリング、見える化ツールの作成を行います。

「プロセス評価」の場合は深さが違うので、どこまで踏み込むかコンサルティングの内容を確認する必要がありますが、比較的小規模のパイロット導入の場合で、ベースコンサルティング（現在の評価制度の概要や課題の把握）、人事評価設計、関連書類（評価資料一式）の整備を約3～6ヶ月かけて行います。ヒアリングはプロセスの標準化・見える化と同様の頻度で行います。

注）時折、「もう少し期間を短縮できないか」というご質問をいただくこともあります。ひとつのプロジェクトに専念してもらえれば可能ですが、これまでの経験上おすすめしておりません。理由のひとつは、1～2ヶ月の短期間でやろうとすると、お互いの負荷が上がり費用もアップしてしまうこと。さらに、もっと重要な理由としては、プロセスの標準化や見える化はじっくりとそれなりの時間をかけ、社内の関係者とも相談しながらじっくりと検討していく必要があるためです。1～2週間に一度くらいのペースが他の仕事にも支障をきたさない、ちょうどよい時間・負荷配分であることがこれまでの経験からわかっています。

できる社員にヒアリングを行って、弊社独自の手法である「３次元プロセス分析法®」という手法を用いて、見える化ツールという書類にわかりやすくまとめて組織で共有しやすくします。

一般的には標準化が難しいとされている「できる営業の行動プロセスやノウハウ ＝営業の勝ちパターン」を、“３次元プロセス分析法®”というフリクレア独自の手法を用いて、結果を担保するプロセスの見える化 （業務の棚卸し・標準化・資料化・共有化）を行います。

コンサルティングの進め方としては、「できる社員」（コンスタントに結果を出し続けているトップパフォーマー）を対象に、ヒアリングを週1回2時間のペースで約3ヶ月間行い、できる社員が結果を出すために行っている暗黙知（行動プロセス）を、“見える化ツール®”という資料でわかりやすい形式知にします。

見える化ツールでまとめたノウハウは、「人財育成の基本の型」「営業の勝ちパターン」「効率的に結果をだすための虎の巻」「仕事を効率的に進めるための共通言語」、あるいは少し難しくいうと、「暗黙知を形式知にするツール」となります。また、その過程で「組織の目標を達成するために解決しなければならない課題」も自然と浮き彫りになります。

フリクレア独自の３次元プロセス分析法®であれば、１業務あたり約３ヶ月という短期間でプロセスの標準化～見える化が可能です。

「業務プロセス分析」というと、時間と手間のかかる大がかりなものを連想しがちです。以前流行った大規模なＢＰＲ（Business Process Re-engineeringの略）では、主に財務・会計などのＩＴシステム構築の観点から、業務の流れ（ビジネスプロセス）を最適化することを目指し、１～３年の年月をかけて既存業務の分析と抜本的な見直しを行っていました。ところが時間がかかりすぎ、業務分析がようやく終わった時には時代が変化し、せっかくまとめたプロセスが既に古くなっていてもはや使えないという笑い話もありました。

そこで、時間と手間を最小限に、コストも安くできないかと考え抜いて、たどり着いたのがフリクレアオリジナルの「３次元プロセス分析法®」（商標登録済）です。３次元プロセス分析法®であれば、１業務あたり約３ヶ月という短期間でプロセスの標準化～見える化が可能です。

なぜ可能になるかというと、まず手間と時間を減らすために、ヒアリングの対象者を絞っているからです。通常のプロセス分析では、ヒアリング対象者もできるだけ多い方がよいという思い込み（誤った常識）があるので、最低10名以上、場合によっては何十名もの人に短時間で断片的にヒアリングします。また、これも誤った認識で、できる社員だけでなく普通の人やできない人の意見も聞きます。

ヒアリングする人を増やせば増やすほど、時間と手間がかかりコストも上がります。それで質が上がればよいのですが、内容的には間違いとは言えないものの、どこかで聞いたことのある教科書的な心に刺さらず退屈な一般論に落ち着いてしまうのです。

フリクレアの場合、対象者を「できる社員」１～３名に絞り、ヒアリングを毎週２時間、３ヶ月の間ヒアリングを行います。そして、お客さまと一緒に議論しながら、成果を生み出すための原理原則である「当たり前のこと」や「やるべきこと」を具体的にわかりやすく導き出し、“見える化ツール”という資料の形にして加筆・修正を繰り返しながら完成させます。

顧客の中心は中堅～大企業様です。2016年の『営業プロセス見える化マネジメント』の出版以降、30～100名規模の企業様からのお問い合わせも増えていますので、中小企業様向けの比較的廉価なメニューもご用意して柔軟に対応しています。

Q18に実績を紹介していますので、そちらもご覧ください。

Q9に大企業・中堅企業様向けのメニューを記載していますので、そちらもご覧ください。

Q10に中小企業様向けのメニューを記載していますので、そちらもご覧ください。

人間の心理として、きれいにまとめられた成功事例より失敗事例の方が聞く人の心に残るようです。『７大失敗パターン』と一緒に失敗事例を紹介します。

【失敗パターン①】経営や上司が、プロセス主義の本質が理解できていない

（プロセスを軽視する。当然、見える化ツールは活用されない。）

プロセス見える化やプロセス評価は、これまで常識とされてきた目先の結果主義からプロセス主義へのパラダイムシフトであり、残念ながら全員がすぐに腑落ちして理解できるものではありません。イノベーティブな考え方なので、課題意識を持ち解決を模索してきた人にはすぐにわかるのですが、そうでない課題意識を持たない人には、なかなか本質をご理解いただけないケースがあるのが弊社の悩みです。

ある大手メディア会社の事例をご紹介しましょう。この会社では、社長がプロセス評価に興味を持ち社員教育の担当役員に導入を指示しました。「科学的なマネジメントを実践しているできるタイプを、パイロットの対象にしなければならない」ということを何度もお伝えしていたのですが、彼はできない部署も何とかしたいというやさしい気持ちから、人柄で管理を行っているチームでプロジェクトをスタートさせてしまいました。

このチーム長は自分達がどうやれば効率的に結果を出せるかわかっていないので、プロセス棚卸しや標準化がまずうまくできません。資料作成能力も低いので、見える化ツールの出来も今一つ。また、コンサルタントがアドバイスしてくれた活動プロセス取組強化も、自分達はやらずに若い社員だけにやらせようと勘違い。約半年のプロジェクトになりましたが、本質を最後まで理解することができず、また、KPIの見える化などプロセスマネジメントにも着手できず、担当マネージャーは結局配置換えという残念な結果になってしまいました。

表面上は、人選ミス、目的の理解不足というこの後説明するパターンのようにも見えますが、その底にはプロジェクトの実質的な責任者である担当役員とチーム長が、誰が適任か、なぜプロセスを見える化してマネジメントするのか、ということの本質理解ができていなかったことが根底にありました。

【失敗パターン②】人事評価が、結果の数字重視のまま

（営業がいくらプロセスを大切にし、取り組んでも報われない。）

フリクレアの起業のきっかけになった話です。起業前に勤めたソフトブレーンというIT起業では、100以上の大手・中堅企業の営業支援ツール導入やプロセス改善をお手伝いしましたが、正直言ってそのすべてがうまくいったというわけではありませんでした。ツールの使い勝手の問題、日報で収集した情報やデータをマネージャーが見ていない、プロセス徹底に関して経営陣が本気でない。様々な理由が考えられましたが、その中でも「人事評価がリンクしていないのが一番の原因」ではないかと感じました。

今の時代、成果をあげるためにはプロセスも大切にすべきだという提案をして、真っ向から反対する人はあまりいません。むしろ、結果を出すためにはプロセスも大事であることに気づき、本気で何とかしたいと考えている人も多いと実感しています。

しかし、人事評価が今まで通り結果にしか目を向けていない場合、残念なことにせっかくのプロセスを大切にしようとする考え方がなかなか浸透しないのです。結果的には、新しいマネジメント方やツールのせいにして、プロセスを大切にする試みが後退したり、ひどい場合はその反動で、極端な結果主義や精神主義に戻ったりするケースもありました。

また時代的には、成果主義の崩壊が叫ばれ始めた時期でもありました。頑張れば報われるというふれこみで導入された成果主義は、上の言うことを聞くイエスマンが評価されやすい不公平な人事運用を招き、ひどい場合は、リストラの道具と化していました。そういった状況を目の当たりにし「理不尽な結果主義で多くのビジネスパーソンが疲弊している状況を何とかしたい」という想いが沸々と湧いてきました。そこで、成果主義に代わる新しい評価制度としてプロセス主義を、何とか浸透させたいと考えるようになったのです。

【失敗パターン③】目的が不純

（管理強化やリストラなどを目的にすると失敗。あるいは、プロジェクトを進めるうちに、目的が変化してしまう　――　数字集計用のITシステム寄りになってしまうケースが多い）

何のために見える化を行うのかという目的が組織に浸透していない場合も、失敗につながりやすいです。原因としては、導入前に十分な説明が行われていないなど周知徹底の不足があります。

あるいは、プロジェクトを進めるうちに、管理的思考が強くなり目的が変化してしまう場合もままあります。プロセス主義導入にあたっては、CRM/SFAなどのITツールとセットにすることも多いのですが、結果数字を集計する管理帳票寄りの方向にずれてしまうのです。

この最悪の事例は成果主義の導入経緯でしょう。

成果主義は、貢献度が低くても年をとっていれば高い給料がもらえるという不公平感や、昇進スピードの遅さという年功序列の問題を解決しなければならないという時代の要請に後押しされ、「頑張って成果を上げれば、上げた分給料が増える。若い人のモチベーションも上がる」、というふれこみで導入されました。しかし、その真の目的は、団塊の世代を中心とする将来的な人件費の膨張を防ぐという、いわば、「人件費の抑制」のためでした。成果主義は、日本企業においては1990年代から導入され始めましたが、「失われた20年」を経た今日、きれいな言葉でどう繕おうとしても人件費コントロールあるいはリストラのためのツールというネガティブなイメージが社員たちの心に根づいてしまいました。

同様にプロセスの見える化やプロセス評価も、その目的により薬にも毒にもなります。人材育成の助けにもなれば、厳しい管理のための道具にもなってしまうのです。もちろん人材育成を通じた継続的な業績改善のために使ってもらいたいというのが本来の趣旨ですが、所詮マネジメントのツール。ツールは使う側の心がけ次第なのです。悪い例ですが、できない社員を厳しく指導することが目的であれば、そうすることもできてしまうのです。どう使いこなすかは、経営や上司の拠り所とするマネジメントスタイル、目指す方向と心構え、すなわち、経営哲学が問われます。

【失敗パターン④】プロセス項目が多すぎる、徹底しない

（KPIなどデータで見るプロセスは１～５個。これ以上になると逆効果）

KPIやプロセス指標などのチェックするプロセス項目は増やし過ぎてはいけません。プロセスを整理し始めると、生真面目な人ほど完璧を目指し項目を増やしたがります。特に管理系の人は、項目が多い方が管理しやすいと考えるようです。現場の声を無視して、あれもこれもと入れたがります。しかし、過ぎたるは及ばざるが如し。項目が多すぎると焦点がぼやけてしまい、営業は入力の負荷ばかり増え、本来の目的を見失ってしまいます。

ある建築外装会社のコンサルティングを行った時の話です。この会社は東証2部への上場を目指していました。上場のために経営の透明性を示すため、プロセスの見える化を行いたい。これが本来の目的でした。

プロセスを整理する中で、様々な問題が見えてきたのはいいのですが、上場の審査基準を意識しすぎて、プロセス項目、特に内部統制がらみの管理項目を増やしてしまいました。目的が不祥事を起こさないための営業監視にすり替わってしまったのです。

「そんなに増やすと失敗しますよ」と止めたのですが、営業責任者の専務は聞く耳を貸さず箴言を聞いてくれません。上場に合わせてSFAツールも導入しようとしていたのですが、報告させる管理項目を20以上も設定してしまったため、入力の負荷が上がってしまいました。

結局は3ヶ月のテスト期間を経て、入力で疲弊する営業がかわいそうになり、プロジェクト責任者の専務は上場に向けた変革の手を緩めてしまいました。そして、SFAツールと連動するプロセスマネジメントの実践も骨抜きに。

せっかくいいところまで行っても、現場が大変そうだからと信念を曲げ、営業リーダーがいい人のふりをして中途半端な進め方をすると、組織はもとのぬるま湯や結果主義にすぐ逆戻りしてしまいます。

【失敗パターン⑤】ヒアリング対象者を間違えると、現場を納得されられない

（プロセスをまとめるためには、まず、誰もが認める「できる営業」を選ぶことが大前提。人選を間違えるとよい標準プロセスは絶対つくれない）

ある機械部品メーカーの人事担当常務が、プロセス評価の導入に興味を持ち、全社展開前にパイロット導入を行うことになりました。その命を受けた人事部長と担当マネージャーがプロジェクトを進めることになりましたが、現場のことをよく知らないため、営業プロセスのヒアリングを行う対象者の人選を間違えてしまいました。

「なぜ、自分が選ばれたのでしょうか？」という自覚のなさで、依頼していた分析資料も準備せずに手ぶらで打合せに参加する始末。何とか参考になりそうなノウハウや情報を聞き出そうとしましたが、本人の実力以上のものを引き出せるはずもなく、見える化ツールは間違いとは言えなくても何とも心を打たないレベルのモノになってしまいました。

その結果、他の営業からも「なぜ、彼を選んだのか？」「こんなプロセスでは改善の参考にならない」など厳しい意見が相次ぎ、プロジェクトを本格化することが難しくなってしまいした。ヒアリング対象者の変更含め、何とか軌道修正を図ろうとしましたが、人事部長はカッコいいことは言うものの肝心の時には丸投げ、担当マネージャーは自分の思い込みで楽な選択肢の方に流れてしまい、せっかくの常務の肝いりであったにもかかわらずやがてフェードアウトしてしまいました。

【失敗パターン⑥】組織変更で旗振り役がいなくなると、あと続きしない

（中途半端なところで満足すると推進の勢いが止まり元に戻ってしまう。あるいは、前任者否定主義）

一旦成功しても、旗振り役がいなくなったため、結局元に戻ってしまった失敗例があります。

ある大手外食チェーンの店舗開発部隊は、毎年目標の60％程度の達成率しか果たせず、社内の信頼を失いいわばお荷物扱いでした。このままではまずいということで一念発起。「個人力から組織力」をスローガンに、プロセス指標を活用した営業の見える化に挑戦しました。

「物件候補の事前調査行動」「紹介業者の新規開拓数」「調査中の物件候補数」などをプロセス指標に設定し、毎週営業会議でモニターしながら、事前立地調査や事業計画の精算を徹底したところ、なんと取組から半年で90%超達成を達成するまでに。毎年計画未達が常態化していた負け組が勝ち組に変身したのです。リーダーシップのある本部長の旗振りのもと、プロセス指標をしっかり設計し、標準プロセスの徹底を行った結果の勝利でした。

ところが、ここで終われば美談だったのですが、本部長が出世し担当をはずれると、徐々におかしくなっていきました。成功を支えていたプロセス評価の本格展開やプロセスの継続改善を、予算をケチって怠ったため、せっかく盛り上がりを見せていた社員のモチベーションがダウン。プロセス実践の熱も冷め、結局また目標予算や予算達成率を下げてしまったのです。

変革を進めるには油断してはいけません。中途半端なところで満足すると推進の勢いが止まり元に戻ってしまうという典型的なパターンでした。

【失敗パターン⑦】業務の効率化に取り組まず、営業強化だけを急がせる

（忙しさを理由に時間が経つと尻すぼみに。本当はプロセスが見えないから無駄が多く忙しい。いつまでたっても変われない。）

ある大手食品メーカーの営業見える化に取り組んだ時の反省談です。営業強化の方はうまくいき、目標としていた上位2割の重要顧客に営業リソースを集中することにより、優良案件数も増え利益率も高まったのですが、その負の効果で営業担当の社内事務作業が増え、残業時間も増えてしまったのです。

実は最初からこの点を心配していて、「次のステップとして、事務作業など社内業務の負荷を下げるプロセスも整備した方がいいですよ」という提案はしていたのですが、コンサルティングに使える予算的な問題もあり、結局手つかずになっていたツケがまわってきてしまったのです。お客様の予算のコントロールはできませんが、今から思えば、遠慮せずもっと強く言うべきだったと反省しています。

本来やるべきこと(大切なプロセス)に集中できるよう、その他の業務の効率化もセットで行い負荷を減らす、という生産性向上の視点も大切なのです。プロセス主義では「やるべきこと」(集中すべきこと)と「人に任せること」(分業などの仕組みで効率的に行うこと)を明確にして、メリハリをつけるのがポイントです。今までの仕事のやり方を変えなければ、単純にやることが増えるだけで社員は疲弊してしまいます。失敗するのは時間の問題というわけです。

経験上、成功と失敗は紙一重の差です。もう一歩の踏み込み、最後の詰め、本気でやり切れるかどうかが成否を分けます。結果を出すためのプロセス主義の本質を理解し、信じて徹底することです。

フリクレアは、プロセス主義浸透と徹底のための、導入後のサポート・アフターフォローサービスも行っています。【研修・アフターフォローサービス】もご覧ください。

尚、成功事例にもご興味ある方は【事例紹介】のページを参照ください。

こちらの関連サイトもどうぞ：

SFA/CRMが活用されない９つの失敗パターン

プロセス主義の５大失敗パターン

プロセスの標準化・見える化やプロセス見える化マネジメントもしょせんツールなので使う人や組織次第です。保証はできませんが、標準化したプロセスの取組を徹底し、人事評価でも支えてくれれば、効果を高められる確率が上がることはこれまでの実績で確認できています。

プロセスマネジメント導入の効果については自信がありますが、業績アップについての保証できる立場にありません。プロセスマネジメントは他のマネジメント手段と同様にツールにすぎません。導入すれば必ず結果が出るというようなものではないことはご理解いただけると思います。あくまでもそれを使う組織や人がどこまで使いこなせるか ＝ 徹底できるかによります。業務遂行やプロセス実践を命令する権限や人事権もないので、コンサルタントの立場としてはできることには限界があります。

成果物として作成する “見える化ツール”は、できる社員のノウハウをまとめた「結果を担保するための虎の巻」であり、「人財育成の基本の型」になりますが、合格者を多数輩出している予備校や塾に行き、どんなに素晴らしい講師の講義を受けても、大学合格は保証されないのと同じです。最後はコンサルティングで学んだことを信じて実践しやりきれるか本人の意思次第です。

プロセスは現場がやるものという勘違いもありますが、その設計～取組徹底の指示～効果の実現は、経営や上層部の本気度次第です。組織風土も大きく影響してきます。課題と目的の共有、プロセス取組への強い意志と理解、結果だけでなくプロセスも見るプロセス評価とセットにすることが決め手になります。ですから、プロセスマネジメントに本気で取り組み徹底してもらえれば、その効果は自ずと出てくるという実績に基づく自信はありますが、日々のプロセス進捗を直接マネジメントできず、プロセス取り組みを徹底させるための強制力である人事権も持たない、当社が保証できると言えば嘘になります。

その代わりに、成功に導くための導入後のサポート　――――　プロセス主義浸透と徹底のための、導入後のサポート・アフターフォローサービスも行っていますので、併せてご用命いただければ効果を出す確率を格段に高めることが期待できます。

Q28に【アフターフォロー】の費用を記載していますので、そちらもご覧ください。

お問い合わせはこちら