コラム

プロセス主義®を組織内で浸透させるためには、まず、組織の16%の層に働きかけ共感と理解を得て、導入の社内コンセンサスを形成する必要があるということです。

その後、実利主義者の理解も得て社内で広げていくためには、「プロセスの見える化がどう成果につながるか」をわかりやすく説明すると共に、「社内政治も含めた十分な説明と説得が必要になる」と応用解釈することもできます。

プロセスの見える化がどの程度のレベルまで進んでいるかを把握する尺度として、成熟度モデル (CMMI ＝ Capability Maturity Model Integration)という考え方があります。そこで今回は「プロセス成熟度モデルの６段階」をご紹介します。

ご興味があれば、ご自分が働く組織はどのレベルなのか確認してみてください。

SFA/CRMなどのITツールを活用してプロセス主義®の徹底や浸透を図る際に注意すべき「入力の問題」があります。目的とメリットを明確にしておかないと現場は入力を嫌がります。「大事なことはめんどうくさい」という言葉がありますが、めんどうくさがっていたら、大事なことはいつまでも見えてきません。めんどうくさいと感じるのは、本当に大事なことと向き合っている時なのです。「めんどうくさい３つの壁」を紹介しながら、その裏にある心理をつまびらかにします。

フリクレア独自の3次元プロセス分析法®で標準化・見える化した、業績改善や生産性向上に結びつく実践的な標準プロセスを評価対象とする‶進化したプロセス評価®〟のつくりを公開します。

後半部分では、【プロセス評価の設計】の４つのステップについて解説します。⑤人事制度の現状分析 ～ 課題と目的の整理　⑥評価要素を決める　⑦評価シートを設計する　⑧実施要領をまとめる

フリクレア独自の3次元プロセス分析法®で標準化・見える化した、業績改善や生産性向上に結びつく実践的な標準プロセスを評価対象とする‶進化したプロセス評価®〟のつくりを公開します。

前半部分では、【プロセスの定義】（標準プロセスを決める）の４つの手順について解説します。①組織の課題と目的を整理する　②業務プロセスを3つの軸でとらえる　③４つのステップでプロセスを標準化する　④標準プロセスを見える化ツールにまとめる

ジョブ型雇用導入を検討する場合はひと工夫が求められます。ジョブ型雇用とプロセス主義®は相反するものではなく、プロセス主義®の考え方を取り入れることにより、本格的なジョブ型の土台をつくることが可能になります。従来の評価制度においてないがしろにされていた「職務定義書」をしっかりつくるという視点を中心に、ジョブ型雇用を成功させるための〝使える職務定義書〟の作成ポイントを解説します。

コロナ禍においてジョブ型雇用に注目が集まっているが、ハッキリ言って失敗する可能性が高い。ポスト成果主義の候補もジョブ型雇用、OKR、360度評価などがあるがこれといった決め手はない。人事評価は時々の流行りに流されるが、本質に目を向けないまま、呼び方を変えるだけでただ移ろうばかり。海外からの輸入モノではないプロセス主義®が解決の処方箋となる。人事評価は企業の継続的な業績改善を支え貢献するという本来あるべき方向に向けて、抜本的な方向転換（パラダイムシフト）を図らなければならない時期に来ている。

本格的な業務プロセスの見える化に取り組まないまま、「ジョブ型雇用」を導入しようとしてもうまくいきません。With/Postコロナの時代においては、ジョブ型ではなく、見える化 ＋ プロセスマネジメントによる人財育成 ＋ ICTツール ＋ プロセス評価をセットにした〝プロセス主義®〟が成功の鍵となる。その重要なポイントを４つにまとめてみました。

　テレワークにおける人事評価は、まず業務の見える化が大前提です。そして、プロセスの見える化と人事評価との連携も必要になります。解決の鍵は見える化とプロセス評価をセットにして、成果とプロセスの両方を評価することです。フリクレアではWith/Postコロナの時代に対応するために、プロセス見える化マネジメントと進化したプロセス評価によるプロセス主義を推奨します。

「結果主義からプロセス主義®」というのは大きなパラダイムシフトだ。プロセス主義の本質が十分理解できていないと、結果主義からの脱却がうまく進まず、本来目指していた方向性からはずれてしまうことがある。本質理解＝腑落ちすることがプロセス主義成功の早道なのだ。

キレイにまとめられた成功ストーリーより、失敗パターンの方が人の心に残るようだ。そこで今回は「プロセス主義®の５大失敗パターン」を紹介したいと思う。プロセス主義®の５大失敗パターンとは、①本質が理解できていない　②目的が明確になっていない　③人事評価が結果の数字しか見ない　④業務の負荷軽減に取り組まない　⑤旗振り役の異動や引継の失敗　の５つのことだ。

　「どこかに、業績アップの特効薬はないのだろうか・・・」　

　経営者や営業責任者などの営業リーダーであれば、一度や二度は心の中でつぶやいたことのある言葉ではないでしょうか。業績の継続的改善という永遠の経営課題を経営者や営業責任者は突きつけられます。

　人事評価の本来の目的は、人財を育て経営課題を解決することだ。

　人件費をコントロールし、昇給・昇格を決めることが全てではない。

経営層や人事関係者と情報交換をさせてもらう際に、よく挙がるテーマの一つに「人事評価制度はシンプルなものがよいか、あるいは、手間をかけたものがよいか」という話があります。

　そもそも「なぜ人事評価を行う必要があるのか?」という基本的なテーマについて考えみることも大切ではないかと感じます。なぜならば、新しい人事評価制度を設計する際に、課題や目的を明確にしていないと枝葉の論議に陥りがちで、本来めざすべき方向からずれてしまうケースがあるからです。