コンサルティングのご案内
「自己実現」について考えてみましょう。自己実現というと抽象的なイメージに感じますが、具体的にはどういった状態を意味するのでしょうか。
人事評価で苦労されている方も多いと思いますが、やってはいけない「人事評価の5つの失敗パターン」があります。
人事評価をうまくやるためには?とどうすればよいのか?考える方が常識的だとは思いますが、正論だけを聞かされてもどうも腑に落ちないケースも多いものです。
ところで、プロセス評価の考え方は、「がんばる」という日本人の美徳を否定するものではありません。「がんばる=困難に屈せず努力する」ことは、業績を伸ばしていく上でとても重要な心構えの一つです。この基本的な姿勢がない人に、いくらプロセスのことを唱えても馬の耳に念仏で、成績向上という効果は望めません。
前回「評価されるプロセス 評価されないプロセス」について説明をしました。ただし、ここで注意したいのは「評価されるプロセス」の中にも、集中してやるべきことと、できるだけ人にまかせた方がいいことがあり、それを明確にしてメリハリをつけて行っていく必要があるということです。
誤解を招かないように、プロセス評価におけるプロセスの意味について補足しておきましょう。「プロセス」とは、あくまで、「業績アップや業務効率改善につながると会社が認めた“標準プロセス”」のことで、これが「プロセス評価」の対象になります。
「結果だけを見て、途中のプロセスは問わない」やり方でも、経済が右肩上がりであった時代まではやっていけました。しかし、バブル崩壊以降は経営環境が激変してしまいました。
私は1980年代半ばにある大手商社の営業部に入社しました。その当時は「営業はまず結果を出せ。結果を出さないやつはものをいう資格がない。プロセスを語るなど10年早い!」といったふうに教えられました。
インテルの第3代CEOであるアンドリュー・S・グローヴ氏は著書『インテル経営の秘密』で、「一般に、生産プロセスに似た活動はどのようなものでも容易にブラックボックスとして表わすことができる」としながら、「このプロセス内でわれわれの活動を改善するために、ボックスにいくつかの『窓』を開けて、その中で何がどうなっているのか見えるようにすることができる」と書いています。
5月に読者の方からのコメントを紹介しましたが、その後もいくつか感想・所感を頂いています。その中で、非常に洞察力の深い印象深いものをご紹介します。
バブル崩壊前までの日本では、チームで仕事をするという考え方が当たり前で、改まって組織立ててやる必要はありませんでした。ところが悲しいことに、近年の日本企業では社員が個人主義に走り、社内のチームワークが失われてきています。
日本において、人事評価を行うプロセス、つまり「評価プロセス」の手間は軽んじられているようです。「人材が会社の重要な資産」とはよく言われることですが、その資産の評価にどれくらいの手間と時間をかけているのか、はなはだ疑問だと言わざるをえません。そこで、「評価プロセスの5つのポイント」をまとめました。
人事評価は、人様の一生を決める重要なことであるにもかかわらず、当たり前のことができていないのが問題です。一つの興味深い話を紹介します。
本を出版してから約1ヵ月経ちました。
読者の方からいくつか励まされるコメントを寄せていただいていますので紹介します。
「炭鉱のカナリア」という言葉があります。かつてガス探知機がなかった時代には、炭鉱夫はカナリアをカゴに入れて坑道を進みました。それはカナリアが有毒ガスを敏感に察知するからです。
日本の人事評価の真の問題は二つあります。
一つは、目的、設計、運用、負荷の問題です。そしてより重要なのが、もう一つの側面である企業の組織文化です。組織文化の問題としては以下の3点があげられます。これらが、公正な人事評価制度を行う上で妨げとなっているのです。
