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(20世紀型評価では昇進する人が決まっている)
中堅以上のたいていの会社には、立派に整備された人事評価制度があります。しかし、悲しいことに「定められた評価ルールと、実際行われている評価は関係ない」、あるいは「別な評価ルールが存在している」という制度の形骸化が存在しています。
(21世紀型評価は個人主義に陥りやすい)
以前の日本では、チームで協力しながらやっていくという考え方があたり前でした。ところが成果主義の導入以降、個人の成果にフォーカスを当てすぎたあまり社員が個人主義に走り、社内のチームワークが失われてきたとよく言われます。
(21世紀型評価は不透明な評価でやる気を失わせる)
基準がはっきりしない不透明な人事評価は、人の心にしこりを残し、やる気を失わせます。いじけさせたり、心の病のもとにすらなります。
(21世紀型評価は社員を信頼していない)
経営陣がどのような仮定に立って社員を管理しようとしているかで、その会社や職場、そして部下の性格までもが決まると言われます。米国の経済心理学者であるD・マグレガーが、『企業の人間的側面』において、X理論とY理論という二つの考え方を示しています。
(20世紀型評価の問題は主観評価)
従業員1,000人以上の企業では8割以上が成果主義を導入していますが、必ずしもうまく機能していないことが指摘され、2004年の調査では何らかの改善が必要とされるのは、導入済み企業の8割以上と非常に高い割合を占めています(厚生労働省調査)。
前回ご紹介した4つのマネジメントスタイルの詳細です。
人のマネジメントにおいては、業績目標達成が絶対という「厳しい管理」(結果重視型)か、人間関係を大切にする「やさしい管理」(人間関係重視型)のいずれかという2極論に陥りがちです。いまだにそのどちらかしかないと考えている人も多いのではないでしょうか?
人財育成を効率的に進める基本の「型」となるのが“標準プロセス” です。標準プロセスとは、業績向上や業務個効率の改善につながる有効なプロセスのことです。
若手の育成にあたっては、ビジネスの世界においても基本の習得が大切です。そのためには、まず会社が成果につながりやすいプロセスを基本の「型」として明確に示さなければなりません。
成果主義の弊害により、人財育成がおろそかになっているというお悩みが多いようです。そこで、若手の育成について考えてみます。
入力に関する注意点が一つあります。
私の提唱するプロセス評価では、入力をしていないと、結果が出ていない途中の仕事は原則評価シートに反映されません。評価の時期になってようやく思い出す社員もいるのですが、入力を徹底させる手立てを打っていない場合、評価の時期になって揉めるケースがあります。
プロセスマネジメントを実際行っていく上で、入力を簡単にしたり、分析をしやすくしたりするITツール活用についても簡単にふれておきましょう。
社員が行った標準プロセスをプロセス評価に反映させるためには、評価のもととなる各プロセスをどれくらいの時間と頻度で行っているかという事実を記録します。そのためには、行ったプロセスのデータを社員に入力してもらう必要があります。
前回は「成功するプロジェクト体制」についてご説明しました。今回は逆に悪いパターンとして、失敗しやすいプロジェクト体制をあげてみましょう。
プロセス評価導入のプロジェクトを進めるにあたっては、メンバー選定がプロジェクトの成否を決定する非常に重要な部分です。「事業は人」と言われるように、プロジェクトもまたその選ばれたメンバーに大きく依存するのです。
